Lidenskap for god ledelse - Del 3 - Egenskaper og handling

Alle har vi en oppfattelse av både god og dårlig ledelse.

Men er det noe som objektivt og universelt kan sies å være god ledelse?

Her er det fort gjort å enten miste objektiviteten eller for den saks skyld å servere en liste med ukonkrete selvfølgeligheter.

Målet ble derfor å destillere lederegenskaper og handling ned til hva jeg mener er mest mulig universelt.

• God ledelse er å analysere:

  • Magefølelse er vel og bra. Erfaring bidrar gjerne til bedre og bedre beslutninger tatt på magefølelsen. Allikevel bør en leder være bevisst at nøye analyse reduserer sjansen for katastrofale feil enormt, samtidig som sjansen for suksess øker.

  • Markeder utvikles kontinuerlig, noe analyse fanger opp. Som i evolusjonsteorien er det den som best tilpasser seg nåværende og fremtidige endringer som overlever og "blomstrer".

• God ledelse er å planlegge:

  • Jeg hadde en daglig leder en gang som pleide å si følgende: "Ingen kan spå fremtiden. Å bruke tid på planlegging fremover i tid er derfor bortkastet energi. Ingen vet hva fremtiden bringer, og vi må derfor konsentrere oss om her og nå."

  • Skrekk og gru tenkte jeg, dette er oppskriften på katastrofe. Enhver leder som ikke ser verdien av planlegging spiller et svært høyt spill, og risikerer enormt. Her vil jeg komme med et sitat tilskrevet Dwight D. Eisenhower: "Plans are worthless, but planning is everything". Planlegging er etter min oppfatning helt essensielt for langsiktig og bærekraftig verdiskapning. Allikevel skal man aldri bli for knyttet til planen sin. Den må være dynamisk og hele tiden tilpasses endringer i forutsetningene.

• God ledelse er å brenne for det man gjør:

  • Jeg pleier å si at noen jobber for å leve - mens jeg lever for å jobbe. Dette er selvsagt satt på spissen, men illustrerer et poeng: som leder kan jeg ikke bli lei eller miste motivasjonen uten at dette får store konsekvenser. Å sitte med et stort ansvar og skape gode resultater; krever enormt med tid, energi og motivasjon fra en selv.

  • En leder som er avhengig av andres prestasjoner for å oppnå suksess, må heller ikke glemme følgende: dine ansattes engasjement og motivasjon speiler gjerne ditt eget.

• God ledelse er å delegere:

  • Mange ledere er blitt forfremmet i egen avdeling. Selv startet jeg som selger og Key Account Manager før jeg ble salgssjef i samme selskap. Den kanskje vanskeligste men viktigste lærdommen jeg tok med meg fra de to første årene som leder der var følgende: Dersom jeg ikke ansvarliggjør og delegerer fornuftig, vil jeg bli en "propp" for alt som gjennomføres i avdelingen. En avdeling som ikke kan oppnå mer enn hva lederen klarer, er ineffektiv og urasjonell.

  • Her kommer "people skills" også inn. En leder er ansvarlig for at man delegerer korrekt (både mengde og kompleksitet), og tar ansvar dersom man tok feil. I mine første år som leder brant jeg meg også her – og lærte mye av prosessen.

• God ledelse er å utfordre seg selv, og søke personlig utvikling:

  • En lederstilling er ingen belønning, og heller ingen bevis på at man er ufeilbarlig. Som leder må man tørre å konfrontere- og lære av sine feil. Man skal også være bevisst at verden endrer seg, og at løsningen på et problem for ti år siden - ikke nødvendigvis stemmer lenger.

  • Mange gode ledere går i fellen med å la arroganse og stolthet stå i veien for suksess.

• God ledelse er å beholde roen:

  • Arbeidshverdagen er uforutsigbar, og som leder vil du møte uforutsette problemer og regelrette kriser. Mange mister fatningen og fokuserer mye oppmerksomhet til det man ikke får gjort noe med. Andre vil enten bli handlingslammede, eller ønsker å fremstå handlekraftige og ender opp med å foreta grep umiddelbart - uten å se konsekvensene.

  • De ansatte bør se en leder som rolig og fattet. Når lederen er tydelig stresset vil dette forplante seg nedover i organisasjonen. Er lederen derimot rolig, vil andre bli roligere og speile dette.

  • Erfaring bygger også selvtillit og ro her. Selv en elefant kan spises - én bit av gangen.

• God ledelse er å aktivt jobbe med personalutvikling:

  • Når man skal oppnå resultater gjennom andre; er man ansvarlig for å ha de rette ressursene til å gjøre jobben. Dette ansvaret kan deles i tre bolker:

    • Rekruttering: å skaffe de rette menneskene er helt essensielt. Som så mye annet er dette et eget fag, og kan være vanskelig. En feilansettelse koster enormt, og mange ledere tar for lett på oppgaven - spesielt med tanke på hvor sjelden man faktisk gjør dette som leder. Man kan enten lene seg på eksperter - eller prøve å kompensere for det selv.

    • Utvikling: De fleste mennesker både kan, bør og vil utfordres. Som leder er man ansvarlig for å gjøre nettopp dette - hele tiden. Suksess kommer aldri uten friksjon eller motstand, og en god leder vet verdien av både "den vanskelige samtalen" og kontinuerlige tilbakemeldinger.

    • Avvikling: Dette er ofte det vanskeligste - så lenge man ikke er sosiopat gruer man selvsagt for å konkludere og kommunisere at nå er vi ved veis ende. Allikevel ser jeg at dette ofte er misforstått. Jeg har opplevd at en leder ikke ønsket å avvikle noen som åpenbart ikke passet inn, og som i lang tid hadde både vært en fiasko og mistrivdes. Argumentet var; "Vi må behandle folk ordentlig". Her mener jeg at man gjorde det stikk motsatte. Hverken arbeidstaker eller arbeidsgiver er tjent med at en person ikke lykkes i jobben. Jo lenger tid som går, jo mindre selvtillit og opplevd egenverdi har arbeidstakeren.

• God ledelse er å prioritere:

  • En klok mann sa en gang til meg at: "Som leder kreves tre ting fra deg, to av dem forutsetninger og den tredje en egenskap. Forutsetningene er aktivitet og kvalitet, og et fornuftig forhold mellom disse. Egenskapen som kreves for å lykkes utover dette er evnen til å prioritere. Uten korrekt prioritering kan du ende opp med å gi full gass, men kun kjøre i førstegir".

  • All verdens kompetanse, erfaring eller aktivitetsnivå har null verdi dersom man ikke bruker det korrekt.

• God ledelse er å «løfte blikket»:

  • Som beskrevet i forrige artikkel har jeg selv hatt enorm verdi av å skape avstand et par ganger i året, og løfte blikket bakover og fremover – slik at jeg setter ting i perspektiv. En travel hverdag kan gjøre enhver leder «navlebeskuende». Den største risikoen er at man vinner Pyrrhiske seiere på rekke og rad, før man innser at krigen er tapt.

  • Selv har jeg jobbet for og med mennesker som er så fokuserte på å «vinne» årets budsjett, at man helt mister oversikten over hvor markedet beveger seg. Det hjelper lite å nå noen få prosent mer i år – dersom det blir kroken på døra om 1-2 år.

• God ledelse er å utfordre definerte mål og etablerte sannheter:

  • Dette kan kanskje i noen sammenhenger oppfattes som "litt farlig" å si. Man bør for eksempel kjenne sin begrensning når man som mellomleder i et stort konsern utfordrer uten å se den store sammenhengen.

  • Allikevel mener jeg enhver leder har et ansvar for å - etter beste evne - vurdere på eget grunnlag hva som er hensiktsmessig eller mulig. Jeg har jobbet med mennesker som fraskriver seg sitt eget ansvar for kritisk tankegang og å stille spørsmål. En slik "save-my-ass" mentalitet er ikke god ledelse.

Som jeg skrev innledningsvis, er dette et forsøk på å «destillere» de mest universelle egenskapene og handlingsmønstrene til en god leder. Listen er ikke uttømmende eller komplett, men representerer de verdiene jeg mener vi i Nivic Management står for.